یک مطلب از سایت دانشگاه سینگولاریتی و ترجمه و ارتباط آن به موضوع وبلاگ

How Big Companies Can Simultaneously Run and Reinvent Their Businesses

We live in the age of entrepreneurs. New startups seem to appear out of nowhere and challenge not only established companies, but entire industries. Where startup unicorns were once mythical creatures, they now seem abundant, not only increasing in numbers but also in the speed with which they can gain the minimum one-billion-dollar valuations to achieve this status.

But no matter how well things go for innovative startups, how many new success stories we hear, and how much space they take up in the media, the story that they are the best or only source of innovation isn’t entirely accurate.

Established organizations, or legacy organizations, can be incredibly innovative too. And while innovation is much more difficult in established organizations than in startups because they have much more complex systems—nobody is more likely to succeed in their innovation efforts than established organizations.

Unlike startups, established organizations have all the resources. They have money, customers, data, suppliers, partners, and infrastructure, which put them in a far better position to transform new ideas into concrete, value-creating, successful offerings than startups.

However, for established organizations, becoming an innovation champion in these times of rapid change requires new rules of engagement.

Many organizations commit the mistake of engaging in innovation as if it were a homogeneous thing that should be approached in the same way every time, regardless of its purpose. In my book, Transforming Legacy Organizations, I argue that innovation in established organizations must actually be divided into three different tracks: optimizing, augmenting, and mutating innovation.

All three are important, and to complicate matters further, organizations must execute all three types of innovation at the same time.

Optimizing Innovation

The first track is optimizing innovation. This type of innovation is the majority of what legacy organizations already do today. It is, metaphorically speaking, the extra blade on the razor. A razor manufacturer might launch a new razor that has not just three, but four blades, to ensure an even better, closer, and more comfortable shave. Then one or two years later, they say they are now launching a razor that has not only four, but five blades for an even better, closer, and more comfortable shave. That is optimizing innovation.

Adding extra blades on the razor is where the established player reigns.

No startup with so much as a modicum of sense would even try to beat the established company in this type of innovation. And this continuous optimization, both on the operational and customer facing sides, is important. In the short term. It pays the rent. But it’s far from enough. There are limits to how many blades a razor needs, and optimizing innovation only improves upon the past.

Augmenting Innovation

Established players must also go beyond optimization and prepare for the future through augmenting innovation.

The digital transformation projects that many organizations are initiating can be characterized as augmenting innovation. In the first instance, it is about upgrading core offerings and processes from analog to digital. Or, if you’re born digital, you’ve probably had to augment the core to become mobile-first. Perhaps you have even entered the next augmentation phase, which involves implementing artificial intelligence. Becoming AI-first, like the Amazons, Microsofts, Baidus, and Googles of the world, requires great technological advancements. And it’s difficult. But technology may, in fact, be a minor part of the task.

The biggest challenge for augmenting innovation is probably culture.

Only legacy organizations that manage to transform their cultures from status quo cultures—cultures with a preference for things as they are—into cultures full of incremental innovators can thrive in constant change.

To create a strong innovation culture, an organization needs to thoroughly understand its immune systems. These are the mechanisms that protect the organization and operate around the clock to keep it healthy and stable, just as the body’s immune system operates to keep the body healthy and stable. But in a rapidly changing world, many of these defense mechanisms are no longer appropriate and risk weakening organizations’ innovation power.

When talking about organizational immune systems, there is a clear tendency to simply point to the individual immune system, people’s unwillingness to change.

But this is too simplistic.

Of course, there is human resistance to change, but the organizational immune system, consisting of a company’s key performance indicators (KPIs), rewards systems, legacy IT infrastructure and processes, and investor and shareholder demands, is far more important. So is the organization’s societal immune system, such as legislative barriers, legacy customers and providers, and economic climate.

Luckily, there are many culture hacks that organizations can apply to strengthen their innovation cultures by upgrading their physical and digital workspaces, transforming their top-down work processes into decentralized, agile ones, and empowering their employees.

Mutating Innovation

Upgrading your core and preparing for the future by augmenting innovation is crucial if you want success in the medium term. But to win in the long run and be as or more successful 20 to 30 years from now, you need to invent the future, and challenge your core, through mutating innovation.

This requires involving radical innovators who have a bold focus on experimenting with that which is not currently understood and for which a business case cannot be prepared.

Here you must also physically move away from the core organization when you initiate and run such initiatives. This is sometimes called “innovation on the edges” because the initiatives will not have a chance at succeeding within the core. It will be too noisy as they challenge what currently exists—precisely what the majority of the organization’s employees are working to optimize or augment.

Forward-looking organizations experiment to mutate their core through “X divisions,” sometimes called skunk works or innovation labs.

Lowe’s Innovation Labs, for instance, worked with startups to build in-store robot assistants and zero-gravity 3D printers to explore the future. Mutating innovation might include pursuing partnerships across all imaginable domains or establishing brand new companies, rather than traditional business units, as we see automakers such as Toyota now doing to build software for autonomous vehicles. Companies might also engage in radical open innovation by sponsoring others’ ingenuity. Japan’s top airline ANA is exploring a future of travel that does not involve flying people from point A to point B via the ANA Avatar XPRIZE competition.

Increasing technological opportunities challenge the core of any organization but also create unprecedented potential. No matter what product, service, or experience you create, you can’t rest on your laurels. You have to bring yourself to a position where you have a clear strategy for optimizing, augmenting, and mutating your core and thus transforming your organization.

It’s not an easy job. But, hey, if it were easy, everyone would be doing it. Those who make it, on the other hand, will be the innovation champions of the future.

Image Credit: rock-the-stock / Shutterstock.com

We are a participant in the Amazon Services LLC Associates Program, an affiliate advertising program designed to provide a means for us to earn fees by linking to Amazon.com and affiliated sites.

آدرس لینک مطلب: https://singularityhub.com/2019/05/27/how-big-companies-can-simultaneously-run-and-reinvent-their-businesses/

ترجمه:

چگونه شرکت‌های بزرگ می‌توانند به طور همزمان کسب‌وکارهای خود را اداره کرده و بازآفرینی کنند

ما در عصر کارآفرینان زندگی می‌کنیم. به نظر می‌رسد استارت‌آپ‌های جدید از ناکجاآباد ظاهر می‌شوند و نه تنها شرکت‌های تثبیت‌شده، بلکه کل صنایع را به چالش می‌کشند. در حالی که «تک‌شاخ‌های» استارت‌آپی زمانی موجوداتی افسانه‌ای بودند، اکنون فراوان به نظر می‌رسند؛ آن‌ها نه تنها از نظر تعداد افزایش یافته‌اند، بلکه سرعت دستیابی آن‌ها به ارزش حداقل یک میلیارد دلاری برای کسب این جایگاه نیز بیشتر شده است. اما فارغ از اینکه اوضاع برای استارت‌آپ‌های نوآور چقدر خوب پیش می‌رود، یا چه تعداد داستان موفقیت جدید می‌شنویم و چقدر فضا در رسانه‌ها اشغال می‌کنند، این روایت که آن‌ها بهترین یا تنها منبع نوآوری هستند، کاملاً دقیق نیست.

مزیت سازمان‌های باسابقه

سازمان‌های تثبیت‌شده یا سازمان‌های میراثی (Legacy) نیز می‌توانند فوق‌العاده نوآور باشند . و در حالی که نوآوری در سازمان‌های تثبیت‌شده به دلیل داشتن سیستم‌های بسیار پیچیده‌تر، بسیار دشوارتر از استارت‌آپ‌ها است، هیچ‌کس به اندازه سازمان‌های تثبیت‌شده شانس موفقیت در تلاش‌های نوآورانه خود را ندارد . برخلاف استارت‌آپ‌ها، سازمان‌های تثبیت‌شده تمامی منابع را در اختیار دارند؛ آن‌ها دارای پول، مشتریان، داده‌ها، تأمین‌کنندگان، شرکا و زیرساخت‌ها هستند. این امکانات، آن‌ها را در موقعیتی بسیار بهتر از استارت‌آپ‌ها قرار می‌دهد تا ایده‌های جدید را به پیشنهادهای ملموس، ارزش‌آفرین و موفق تبدیل کنند.

سه مسیر نوآوری

با این حال، برای سازمان‌های تثبیت‌شده، تبدیل شدن به قهرمان نوآوری در این دورانِ تغییرات سریع، مستلزم قوانین جدیدی برای تعامل است . بسیاری از سازمان‌ها مرتکب این اشتباه می‌شوند که با نوآوری به گونه‌ای برخورد می‌کنند که گویی موضوعی یکپارچه (همگن) است و باید هر بار بدون توجه به هدفش، با روشی یکسان به آن نزدیک شد . نوآوری در سازمان‌های تثبیت‌شده باید به سه مسیر متفاوت تقسیم شود: بهینه‌ساز، افزایشی و دگرگون‌ساز (Mutating). هر سه مسیر مهم هستند و برای پیچیده‌تر شدن موضوع، سازمان‌ها باید هر سه نوع نوآوری را به طور همزمان اجرا کنند .

۱. نوآوری بهینه‌ساز (Optimizing Innovation)

مسیر اول، نوآوری بهینه‌ساز است؛ این نوع نوآوری بخش عمده‌ای از فعالیتی است که سازمان‌های میراثی امروزه انجام می‌دهند  از نظر استعاری، این کار مانند «تیغ اضافه روی ریش‌تراش» است .یک تولیدکننده ریش‌تراش ممکن است محصول جدیدی را نه با سه تیغه، بلکه با چهار تیغه روانه بازار کند تا اصلاحی حتی بهتر، نزدیک‌تر و راحت‌تر را تضمین کند . سپس یک یا دو سال بعد، آن‌ها اعلام می‌کنند که ریش‌تراشی را نه با چهار، بلکه با پنج تیغه برای اصلاحی باز هم بهتر و راحت‌تر عرضه می‌کنند؛ این همان نوآوری بهینه‌ساز است . افزودن تیغه‌های اضافی جایی است که بازیگر تثبیت‌شده در آن پادشاهی می‌کند .هیچ استارت‌آپی با ذره‌ای عقل سلیم حتی تلاش نمی‌کند در این نوع نوآوری بر شرکت تثبیت‌شده غلبه کند . این بهینه‌سازی مداوم، چه در بخش عملیاتی و چه در بخش مواجهه با مشتری، در کوتاه‌مدت مهم است؛ زیرا «هزینه اجاره (هزینه‌های جاری) را پرداخت می‌کند»، اما به هیچ وجه کافی نیست . برای تعداد تیغه‌های مورد نیاز یک ریش‌تراش محدودیت وجود دارد و نوآوری بهینه‌ساز تنها گذشته را بهبود می‌بخشد.

۲. نوآوری افزایشی (Augmenting Innovation)

بازیگران تثبیت‌شده باید از بهینه‌سازی فراتر رفته و از طریق نوآوری افزایشی برای آینده آماده شوند . پروژه‌های تحول دیجیتال که بسیاری از سازمان‌ها آغاز می‌کنند، می‌تواند به عنوان نوآوری افزایشی توصیف شود. در مرحله اول، موضوع ارتقای محصولات و فرآیندهای اصلی از آنالوگ به دیجیتال است .یا اگر شرکت شما از ابتدا دیجیتال متولد شده است (Born digital)، احتمالاً مجبور شده‌اید هسته خود را ارتقا دهید تا اولویت با موبایل (Mobile-first) شود. شاید حتی وارد فاز بعدی افزایشی شده باشید که شامل پیاده‌سازی هوش مصنوعی است [۷]. تبدیل شدن به شرکتی که «اولویت با هوش مصنوعی» است (مانند آمازون، مایکروسافت، بایدو و گوگل)، مستلزم پیشرفت‌های تکنولوژیک بزرگ است و کار دشواری است . اما در واقع، تکنولوژی ممکن است بخش کوچکی از این وظیفه باشد؛ بزرگترین چالش برای نوآوری افزایشی احتمالاً فرهنگ است .

غلبه بر سیستم ایمنی سازمانی

تنها سازمان‌های میراثی که موفق به تغییر فرهنگ خود از «فرهنگ وضعیت موجود» (ترجیح دادن چیزها به همان شکلی که هستند) به فرهنگ‌هایی مملو از «نوآوران تدریجی» شوند، می‌توانند در تغییرات مداوم شکوفا شوند . برای ایجاد یک فرهنگ نوآوری قوی، یک سازمان باید به طور کامل سیستم‌های ایمنی خود را درک کند . این‌ها مکانیسم‌هایی هستند که از سازمان محافظت کرده و به صورت شبانه‌روزی برای سالم و پایدار نگه داشتن آن فعالیت می‌کنند، درست همان‌طور که سیستم ایمنی بدن عمل می‌کند.اما در دنیایی که به سرعت در حال تغییر است، بسیاری از این مکانیسم‌های دفاعی دیگر مناسب نیستند و خطر تضعیف قدرت نوآوری سازمان را به همراه دارند.

هنگام صحبت از سیستم‌های ایمنی سازمانی، تمایل آشکاری وجود دارد که صرفاً به سیستم ایمنی فردی یا همان عدم تمایل افراد به تغییر اشاره شود، اما این نگاه بسیار ساده‌انگارانه است . اگرچه مقاومت انسانی در برابر تغییر وجود دارد، اما سیستم ایمنی سازمانی که متشکل از شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIها)، سیستم‌های پاداش، زیرساخت‌ها و فرآیندهای قدیمی IT، و تقاضاهای سرمایه‌گذاران و سهامداران است، به مراتب مهم‌تر است .همچنین سیستم ایمنی اجتماعی سازمان مانند موانع قانونی، مشتریان و تأمین‌کنندگان قدیمی، و اقلیم اقتصادی نیز وجود دارد . خوشبختانه «هک‌های فرهنگی» زیادی وجود دارد که سازمان‌ها می‌توانند برای تقویت فرهنگ نوآوری خود به کار ببرند، مانند ارتقای فضاهای کاری فیزیکی و دیجیتال، تبدیل فرآیندهای کاری بالا به پایین به فرآیندهای تمرکززدایی شده و چابک (Agile) و توانمندسازی کارکنان .

۳. نوآوری دگرگون‌ساز (Mutating Innovation)

ارتقای هسته اصلی و آمادگی برای آینده از طریق نوآوری افزایشی برای موفقیت در میان‌مدت حیاتی است . اما برای پیروزی در درازمدت و موفقیت در ۲۰ تا ۳۰ سال آینده، باید از طریق نوآوری دگرگون‌ساز، آینده را اختراع کرده و هسته اصلی خود را به چالش بکشید. این امر مستلزم درگیر کردن نوآوران رادیکال است که تمرکزی جسورانه بر آزمایش روی چیزهایی دارند که در حال حاضر درک نشده‌اند و نمی‌توان برای آن‌ها یک «طرح کسب‌وکار» (Business Case) آماده کرد [۱۱]. در این مرحله، هنگام شروع چنین ابتکاراتی، باید به صورت فیزیکی از سازمان اصلی فاصله بگیرید [۱۱]. این کار گاهی اوقات «نوآوری در لبه‌ها» نامیده می‌شود، زیرا این ابتکارات شانسی برای موفقیت در درون هسته اصلی نخواهند داشت [۱۱، ۱۲]. آن‌ها در درون هسته بسیار پرسرصدا خواهند بود، زیرا دقیقاً همان چیزی را که اکثریت کارکنان برای بهینه‌سازی یا افزایش آن تلاش می‌کنند، به چالش می‌کشند.

مثال‌های عملی نوآوری دگرگون‌ساز

سازمان‌های آینده‌نگر برای دگرگون کردن هسته خود از طریق بخش‌های X (که گاهی skunk works یا آزمایشگاه‌های نوآوری نامیده می‌شوند) آزمایش می‌کنند  برای مثال، آزمایشگاه‌های نوآوری Lowe’s با استارت‌آپ‌ها برای ساخت دستیاران رباتیک در فروشگاه و چاپگرهای سه‌بعدی با جاذبه صفر جهت کاوش در آینده همکاری کردند . نوآوری دگرگون‌ساز ممکن است شامل دنبال کردن مشارکت در تمام حوزه‌های قابل تصور یا ایجاد شرکت‌های کاملاً جدید (به جای واحدهای تجاری سنتی) باشد؛ مشابه کاری که خودروسازانی مانند تویوتا اکنون برای ساخت نرم‌افزار خودروهای خودران انجام می‌دهند . شرکت‌ها همچنین ممکن است با حمایت از نبوغ دیگران، در نوآوری بازِ رادیکال مشارکت کنند؛ شرکت هواپیمایی برتر ژاپن، ANA، از طریق مسابقه ANA Avatar XPRIZE در حال کاوش در آینده‌ای برای سفر است که لزوماً شامل پرواز دادن افراد از نقطه الف به نقطه ب نیست.

نتیجه‌گیری

افزایش فرصت‌های تکنولوژیک، هسته اصلی هر سازمانی را به چالش می‌کشد اما در عین حال پتانسیل‌های بی‌نظیری ایجاد می‌کند فارغ از اینکه چه محصول، خدمات یا تجربه‌ای ایجاد می‌کنید، نمی‌توانید به موفقیت‌های گذشته تکیه کنید (Rest on your     laurels) شما باید خود را به موقعیتی برسانید که استراتژی شفافی برای بهینه‌سازی، افزایشی کردن و دگرگون ساختن هسته خود و در نتیجه متحول کردن سازمانتان داشته باشید این کار آسانی نیست؛ اما اگر آسان بود، همه آن را انجام می‌دادند از سوی دیگر، کسانی که از پس این کار برآیند، قهرمانان نوآوری در آینده خواهند بود

پیوند چارچوب «مدیریت همزمان کسب‌وکار و بازآفرینی» با بازاریابی گروه صنعتی انتخاب

چارچوب ارائه‌شده درباره «مدیریت همزمان اداره و بازآفرینی کسب‌وکار در شرکت‌های بزرگ» به‌طور مستقیم با مدیریت بازاریابی در سازمان‌های باسابقه‌ای مانند گروه صنعتی انتخاب (اسنوا و دوو) مرتبط است. بازاریابی در چنین سازمان‌هایی صرفاً اجرای کمپین‌های تبلیغاتی نیست، بلکه ابزاری کلیدی برای حفظ جریان درآمد فعلی و هم‌زمان ساخت آینده برند محسوب می‌شود.

۱. نوآوری بهینه‌ساز و بازاریابی روزمره گروه صنعتی انتخاب

نوآوری بهینه‌ساز در بازاریابی اسنوا و دوو را می‌توان در:

بهبود پیام‌های تبلیغاتی

ارتقای کیفیت محتوای کمپین‌ها

بهینه‌سازی رسانه‌ها و کانال‌های تبلیغاتی

اصلاح جزئی در بسته‌بندی، شعارها و پروموشن‌ها

مشاهده کرد.

این نوع بازاریابی، همان نقشی را ایفا می‌کند که در متن از آن به‌عنوان «پرداخت هزینه‌های جاری» یاد شده است. کمپین‌های مناسبتی، تخفیف‌ها، تبلیغات تلویزیونی و دیجیتال، اگرچه تحول‌آفرین نیستند، اما برای حفظ سهم بازار و درآمد کوتاه‌مدت حیاتی‌اند.

تحلیل بازاریابی:

اگر گروه صنعتی انتخاب این سطح از بازاریابی را رها کند، حتی با نوآوری‌های بزرگ، در کوتاه‌مدت دچار افت فروش خواهد شد.

۲. نوآوری افزایشی و تحول بازاریابی دیجیتال در انتخاب

نوآوری افزایشی دقیقاً همان جایی است که بازاریابی دیجیتال، داده‌محور و هوش مصنوعی وارد می‌شود.

در وبلاگ، وقتی درباره:

کمپین‌های دیجیتال

شخصی‌سازی تبلیغات

CRM

تجربه مشتری آنلاین

استفاده از AI در طراحی کمپین

صحبت کردیم، در واقع در حال توصیف نوآوری افزایشی در بازاریابی گروه صنعتی انتخاب بودیم.

در این سطح:

بازاریابی از حالت سنتی به دیجیتال حرکت می‌کند

تصمیم‌ها داده‌محور می‌شوند

مشتری از یک «خریدار عمومی» به یک «مخاطب شخصی‌سازی‌شده» تبدیل می‌شود

تحلیل بازاریابی:

چالش اصلی اسنوا و دوو در این سطح نه فناوری، بلکه فرهنگ سازمانی و سیستم ایمنی سازمانی است؛ همان KPIها، ساختارها و مقاومت‌هایی که مانع جسارت در بازاریابی نوین می‌شوند.

۳. نوآوری دگرگون‌ساز و آینده بازاریابی برندهای اسنوا و دوو

نوآوری دگرگون‌ساز، در حوزه بازاریابی به معنای:

خلق مدل‌های کاملاً جدید ارتباط با مشتری

فاصله گرفتن از تبلیغات سنتی

آزمایش تجربه‌های نو مانند متاورس، برندهای دیجیتال، اکوسیستم‌های هوشمند خانه

است.

برای مثال:

ایجاد یک برند دیجیتال مستقل زیرمجموعه انتخاب

آزمایش پلتفرم‌های تعاملی هوشمند خانه

همکاری با استارت‌آپ‌های AI برای تجربه‌های تبلیغاتی متفاوت

همگی نمونه‌هایی از بازاریابی دگرگون‌ساز هستند که نمی‌توانند در دل ساختار سنتی بازاریابی رشد کنند و نیازمند «نوآوری در لبه‌ها» هستند.

???? تحلیل بازاریابی:

اگر گروه صنعتی انتخاب فقط روی کمپین‌های فعلی تمرکز کند، ممکن است در ۲۰ سال آینده برند قدرتمندی نباشد. بازاریابی دگرگون‌ساز، ابزار بقای بلندمدت برند است.

???? جمع‌بندی تحلیلی 

چارچوب سه‌گانه نوآوری نشان می‌دهد که مدیریت بازاریابی در شرکت‌های بزرگ باید دوگانه باشد:

از یک سو، حفظ فروش و سهم بازار امروز

از سوی دیگر، آزمایش و خلق آینده برند

وبلاگ حاضر با بررسی کمپین‌های تبلیغاتی گروه صنعتی انتخاب، استفاده از هوش مصنوعی و تحلیل‌های داده‌محور، نشان می‌دهد که بازاریابی می‌تواند همزمان:

ابزار بهره‌برداری از مزیت‌های فعلی و موتور بازآفرینی سازمان باشد.

در نهایت، سازمان‌هایی مانند گروه صنعتی انتخاب که بتوانند بهینه‌سازی، افزایشی‌سازی و دگرگونی بازاریابی را همزمان مدیریت کنند، قهرمانان آینده بازار لوازم خانگی خواهند بود.